Курсовая работа по экономической безопасности на тему Выбор стратегии развития предприятия стекольной промышленности в целях обеспечения его экономической безопасности: теория и практика. На примере АО Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Разработка стратегии развития организаций стекольной промышленности является неотъемлемой частью эффективного управления конкурентоспособностью региональной отрасли. Стратегия развития должна учитывать специфику каждого отдельного региона, особенности его функционирования и развития в целом и промышленности в частности. Поэтому разработка универсальной стратегии развития компании нерациональна и ее трудно реализовать на практике. На основе накопленного отечественного и зарубежного опыта мы предложили концептуальные положения и приоритетные направления стратегии развития = предприятий в конкурентной среде. Концепция основана на описании и обосновании последовательности основных этапов разработки и реализации стратегии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СИСТЕМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
1.1. Понятие и сущность стратегического управления
Слово «стратегия» происходит от греческого «strategos», что означает «искусство полководца». Понятие стратегии происходит от военной теории, в которой «искусство генерала» и «искусство лейтенанта» четко разделены. В современном менеджменте стратегия - это подробный, всеобъемлющий, всеобъемлющий план, призванный обеспечить выполнение миссии организации и достижение ее целей.
В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических изменений в мировой экономике вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия занимает важное место. Чтобы эффективно управлять компанией в динамичной и быстро меняющейся бизнес-среде в современных условиях, в долгосрочной перспективе на первый план выдвигается потребность в новых подходах к управлению бизнесом. Сегодня в мировой практике стратегический менеджмент является таким инструментом обеспечения эффективности и конкурентоспособности. Развитие стратегического менеджмента на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одной из которых является выбор эффективной стратегии развития предприятия. Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия - многогранная и сложная задача, требующая рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».
Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод, что существуют терминологические различия в определении стратегии и различные подходы к классификации стратегий, К. Миддлтон отмечает, что «определение стратегии всегда связано с выбором направления развития деятельности организации и маршрута этого движения». Все многообразие определения стратегий можно свести к трем группам:
 стратегия как средство достижения целей компании, плана или модели действий;
 стратегия как набор правил принятия решений;
 стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворения потребностей клиентов, реализация интересов собственников, укрепление конкурентных позиций предприятия.

1.2. Типы стратегий

Современная теория менеджмента выделяет несколько типов стратегий. Базовая стратегия - это стратегия, описывающая общее направление роста компании и развития ее производственной деятельности. В нем показано, как управлять различными типами компаний, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом уровне являются наиболее сложными, поскольку они влияют на компанию в целом [6, с. 59].
Основная стратегия организации формируется высшим руководством. М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две основные задачи: необходимо выбрать и использовать основные элементы базовой стратегии; необходимо определить конкретную роль каждого подразделения компании в реализации стратегии и согласовать распределение ресурсов между ними. Два удобства, разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М. Алексеевой, можно свести к трем основным типам: стабильность, рост, сокращение. Стратегия стабильности заключается в том, чтобы сосредоточиться на существующих направлениях бизнеса и поддерживать их. Он широко используется крупными компаниями, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия, направленные на то, чтобы избежать государственного (государственного) контроля или штрафов за монополизацию [17, с. 55].
Стратегия роста заключается в расширении организации, часто за счет проникновения и завоевания новых рынков. Чаще всего он используется в быстро развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Характерным является ежегодное выявление значительного превышения показателей развития по сравнению с уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к диверсификации, чтобы выйти на рынки, переживающие стагнацию. Эта стратегия может быть нацелена на внутреннюю или внешнюю среду. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента продукции, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние, если компании находятся в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение связанных, если компании-поставщики и т. д.).
О.С. Виханский выделяет три группы стратегий роста:
1 Стратегии концентрированного роста - здесь на ум приходят стратегии, связанные с изменением продукта или рынка. Если вы будете следовать этим стратегиям, когда компания пытается улучшить свой продукт или создать новый, не меняя отрасль. Что касается рынка, то компания ищет способы улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти на новый.
2 Интегрированные стратегии роста - это бизнес-стратегии, которые направлены на расширение компании за счет добавления новых структур. Обычно, когда компания может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе, она не может реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, когда компания может реализовать интегрированный рост как за счет приобретения собственности, так и за счет расширения изнутри может. В обоих случаях положение компании в отрасли меняется.
3 Стратегия диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются, когда компания не может развиваться на определенном рынке с этим продуктом в определенной отрасли.

1.3. Стратегические направления развития предприятий

В условиях рыночной конкуренции компании вынуждены использовать целый комплекс мер для ускорения продаж своей продукции. Наиболее распространенными мерами, используемыми для стимулирования сбыта продукции, являются реклама и стимулирование сбыта. Если реклама призывает «купить наш продукт», акция основана на призыве «купить его сейчас». В различных источниках даются определения рекламируемой продукции, которые отличаются определенными специфическими особенностями данного направления коммуникации.
По словам Егоршина А. П., средства стимулирования продаж – это различные стимулы (в основном краткосрочные), предназначенные для ускорения и / или увеличения продаж отдельных товаров / услуг потребителям или продавцам [22, 73].
Веселков С.Н. в учебном пособии «Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России» определяет следующие определения стимулирования сбыта: это стимул для поддержки продукта на всем рынке от производителя до потребителя, это комплекс стимулов, в основном краткосрочных, для ускорения или увеличения покупки отдельных товаров или услуг потребителями или торговыми посредниками [16, 17].
Блинникова Д.А. отмечает, что стимулирование продаж включает в себя различные краткосрочные стимулы, обычно предлагаемые на временной или территориальной основе, для стимулирования немедленной покупки и ускоренной продажи продуктов» [12, 159]
Стимулирование сбыта относится к набору стимулов, используемых для стимулирования продаж – это определение дает Белокопытов А.В. [11, 83].
Стимулирование сбыта, по словам Агафонова В. А.. – это особые меры, направленные на ускорение совершения покупателем покупки или активизацию продаж продавцом, которые характеризуются наличием стимулирующего бонуса (стимула) и условиями его получения. Бонус относится к различным скидкам, подаркам, призам и т. д. Для покупателей, а также вознаграждениям, подаркам и другим вознаграждениям для продавцов [3, 29].
По словам Котлера, стимулирование продаж-это использование различных средств стимулирования, направленных на ускорение и / или усиление реакции потребителя [9, 531].
Продвижение потребителей - это массовое личное маркетинговое общение с потребителем, основанное на временном предложении брендом дополнительных преимуществ или ценности при покупке [5, 88]. Масштабы рекламной деятельности в последние годы значительно возросли.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВЫБОР НА ЕГО ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.1. Общая экономическая характеристика АО «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского»
Полное наименование организации: акционерное общество «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского», реквизиты организации:
ИНН: 3304001065
КПП: 330401001
ОГРН: 1033300200383
Место нахождения: 601508, обл. Владимирская, г. Гусь-Хрустальный, пр-кт 50 Лет Советской Власти, д. 8. Вид деятельности: производство необработанного стекла в блоках, в виде шаров, прутков, труб или трубок (код по ОКВЭД 23.19.1). Организация зарегистрирована в едином государственном реестре юридических лиц 30 лет назад 20 мая 1994. Уставный капитал АО «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского» составляет 153 тыс. руб.
АО «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского» – один из крупнейших в России производителей технического стекла, является дипломантом престижных международных выставок.
Предприятие основано в 1929 году и имеет богатые традиции в изготовлении изделий из стекла. Расположен в центральной части Восточной Европы, во Владимирской области в центре русского стеклоделия — городе Гусь-Хрустальный. В настоящее время предприятие располагает значительным производственно-техническим потенциалом; развитой инфраструктурой, огромной производственной базой, творческим и высокопрофессиональным коллективом рабочих и специалистов, позволяющим решать насущные задачи и проблемы различной сложности.
Основными потребителями изделий из кварцевого стекла являются предприятия электронной, электротехнической, химической, пищевой, медицинской, биологической промышленности, редких полупроводниковых материалов, средств связи, приборостроения, атомной энергетики и многие другие. Все предлагаемые изделия соответствуют действующим в России стандартам и техническим условиям на предприятии.

2.2. Анализ стратегического управления АО «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского»

Влияние факторов внешней среды отражено в результатах PEST-анализа (таблица 2).

Влияние медико-биологического фактора, связанного с распространением короновирусной инфекции, проявляется во всех сферах в 2020-2022 гг. Так, изменение политической сферы проявилось в принятии решений о переходе на дистанционное образование. В то же время, политическая ситуация имеет ряд возможностей для развития организаций, а именно:
– разработка и реализация мероприятий, направленных на развитие новых направлений;
Для анализа микросреды использована методика оценки пяти конкурентных сил М. Портера. Каждый элемент микросреды был оценен по трёхбалльной шкале. Баллы приведены в каждой таблице. Чем выше количество баллов, полученных по итогам оценки, тем сильнее проявляется давление данного конкурентного фактора. В таблице 3 дана оценка внутриотраслевой конкуренции.

В текущей ситуации все оказались в условиях ограничений и снижения, поэтому борьба за клиентов усилилась. При этом компании не повышают существенно цены, чтобы оставаться конкурентоспособными и сохранять клиентскую базу. Инструментами укрепления конкурентоспособности являются дополнительные преимущества, связанные с уровнем сервиса. Учитывая, что рынок существенно снизился и находится в вынужденной стагнации, усиливается давление поставщика альтернативной услуги, имеющего сильные конкурентные позиции на внутреннем рынке (таблица 4).

Выявленные слабые стороны (табл. 5) возможно решить путем:
 обновления системы управления, позволит сократить текучесть кадров;
Сильные стороны компании, помогут с помощью:
 высокого профессионального уровня и опыта массового обслуживания создать хорошую репутацию у потребителей услуг. Отсюда увеличение прибыли и возможность расширения бизнеса;
 подавления конкурентов, увеличить долю рынка за счет расширения ассортимента.
Проведем анализ пяти сил Портера для дальнейшей разработки стратегии бизнеса. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в торговой отрасли.
Методика: оцениваем каждый из факторов по шкале от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному соответствию ситуации.

2.3. Рекомендации по выбору стратегии развития АО «Гусевский стекольный завод имени Ф.Э. Дзержинского»
Работа компании на конкурентном рынке требует использования современных методов управления ее развитием с учетом состояния внешней и внутренней среды. В связи с этим, с точки зрения автора данной работы, эффективное развитие отрасли осуществляется на основе стратегического планирования, которое играет важную роль в достижении поставленных целей. В связи с этим, основываясь на теории стратегического планирования, разработан концептуальный подход к выбору стратегических альтернатив развитию компаний, представленных на рис. 2:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе получены следующие результаты и выводы.
Стратегическое управление-это процесс, определяющий последовательность действий Организации по разработке и реализации стратегии. Она включает в себя постановку целей, разработку стратегий, определение необходимых ресурсов и поддержание связей с внешней средой, которые позволяют организации достичь своих целей. Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от способности менеджмента разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достичь желаемых результатов, не подвергая свой бизнес ненужным рискам, в том числе рискам банкротства.